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Costco在中国为什么行不通?

时间:2019-09-07 09:09:58
50.8K

一 会员折戟

中国第一家Costco开在上海。开业当天,爆满的人们訇然地抢夺商品,直到被迫限流并暂停营业。这种场面Costco的管理层也不曾讵料。

Costco在全球有700多家门店,其中大部分都位于美国境内,加拿大则是最大国外市场。营收70%多来自收取会员费。2018财年会员费收入为31亿美元。巧的是净利润也就这么多,好像其它的商业活动只是为了维持赚取的会员费。

Costco核心的商业模式——会员收费。这在中国显得艰难,开业不久卖了10多万张会员卡,不到一周时间,退卡的人就排起了长队,甚至有办理退卡的工作人员连午饭都没时间吃。

Costco在中国为什么行不通?

当初Costco最早开始推行会员制的时候,其实也遭遇了巨大的失败。当时不理解会员制度,面临倒闭。后来做了一个关键的改变:给高级会员2%的消费返点,每年的返点额度最高可以达到数百美元,后来渐渐活过来了。但中国的市场不同美国,尤其是消费习惯和文化差异。

Costco选择保持这种会员费,就必须在产品售价上有较大竞争力。所以主动将销售商品的纯利润压缩至几乎为零。就算你商品利润为0,可在中国还有烧钱倒贴的呢。这里只有更便宜,没有最便宜,千万别在中国谈低价,这是一个属于智商的问题。

还不到一周,属于Costco的坏消息就霸屏了。从媒体大肆渲染Costco的火热场面,仅仅不过一周时间,上演了另一番景象——大批人排队退卡。

要知道,Costco的核心收入就是会员费,如果这条路行不通,那不就玩完了吗?估计上周欢快的邮件还让总部的高管们沉浸在喜悦中,这周的悲伤却慢慢成河——中国的消费者,谜一般的存在。

二 营收

在中国成功开业后,Costco的股价大涨、市值飙升,2天内增加了70亿美元约500多亿元。国际资本市场对于14亿大国零售消费一直以来都很期待。

Costco营收结构方面:Costco通过旗下自有的Kirkland品牌开展汽油销售业务,1995年Costco在亚利桑那州图森市开了第一家加油站,直到目前有接近600家汽车加油站。还有餐厅、自有商品、医疗占了较多一部分,甚至超越其他品牌上架商品销售的营收。但最终核心赚钱的还是会员费。


Costco在中国为什么行不通?


Costco的收入增速仅次于亚马逊公司,而高于沃尔玛。根据2018财年公司公告显示:以沃尔玛为代表的传统大型购物中心收入增速低于10%,Costco的业绩优于沃尔玛,季度同比最大值为16.8%。相比其他零售业态,Costco的SKU受限但是周均坪效较高。

Costco的SKU较为有限,平均控制在3700左右,相比沃尔玛2-3.5万的SKU,Costco品类更有优势。但Costco的周均坪效最高,根据公告显示:Costco的周均坪效大约在270美元,遥遥领先于沃尔玛和家乐福的100美元的周均坪效。

Costco定位中产,选址郊区,它的毛利率保持在11%-14%,净利率则保持在1%-2%。

甚至有投资者撰文称:“Costco整天在想,如何可以少赚一点?今年毛利10%,明年能不能9.5%,后年能不能进一步降低到9%?在能够打平运营费用税费的条件下,毛利润率越低越好。在全球的Costco里,都藏着一个14的神秘数字,意思是任何商品定价后的毛利润率最高不得超过14%。Costco接近个位数的毛利润率,除去费用,交完税款等之后,纯利润就几乎为0了。”

Costco靠庞大的连锁效应增值服务,衍生出来的商业价值,这在中国显然办不到,因为目前只有一家店而已。中国现在的零售环境已经非常发达,稍微大些的城市,几乎每一个社区都已经饱和,根本不会有机会让Costco快速开店,快速衍生商业的诞生。

可以预见Costco中国在未来几年的财务营收状况会比较糟糕。

三 供应链

Costco为什么那么受欢迎?是因为他的低价。许多做平台的零售商没有能力模仿复制。

Costco开业当天,同款飞天茅台销售价格比市面上便宜上千元,外界解读为:“这是秀供应链的肌肉。”实际上,这反倒是让Costco左右为难。到了第二天,茅台就消失在Costco的货架上,未来该以什么样的姿态来卖茅台?开了个好头,却给未来布下了属于自身的销售陷阱。

茅台的供应链难以撬动,就算理解为茅台看中Costco海外这700多家的销售渠道,但茅台也不可能做出多少价格让步。不可能毁灭茅台自己的经销商价格体系,包括合作的电商渠道、网络销售平台。再者茅台本身就不愁销路。

供应链能力,或许是体现在国外中高端品牌,比如一些奢侈品。而一些普通商品,则没有去Costco购买的必要,更不见得有价格优势。奢侈品这种供应链也很难在中国有大改变,就像本身拥有的直营店、包括奥特莱斯,奢侈品电商,再加上代购,利益链阵容过于强,阻碍也就越多。这就导致在价格上Costco很难有优势。

Costco在中国为什么行不通?

Costco的供应链运营模式与国内超市运营方式不同,Costco无租金、不向后台供应商收取通道费,也不赚取商品前台进销差价,主要运营重点在于以高性价比、自有品牌和精选SKU策略来吸引消费者加入会员,以获得高忠诚度。

供应链中的低价手段还包括——开发自有品牌。Costco起初得不到生产商的合作, 通过转移购买的方式将那些好的产品弄到Costco来销售,授权产品占总数4%,后通过和供应商不断合作实现共赢。

起初,Costco并没有榨取供应商利润,而是通过帮助供应商改进物流、改进生产流程等来降低价格,以实现更好的销售。随着议价能力的提升,Costco与供应商共同开发自有品牌。一旦Costco的高管认定某一品牌没法在Costco里以最优最低的价格出售,Costco会立即着手找供应商生产一个同类的产品,代替前者。

Costco为供应商提供供应链金融服务。供应链金融 控制和降低整个供应链之中的成本和风险,提高短期资产收益的同时,零风险、高效地 将经营资本盘活。

四 考验

Costco在中国面临会员制模式的考验。还面临国与国消费者差异化的考验。更面临各类电商和线下零售平台竞争。这就是他们迟迟不来中国开店的重要因素。

Costco为什么拖到现在才来中国?早已经在隔壁国家日本、韩国开了几十家店,迟迟不来中国的原因很多,尤其商业数据显示,Costco的商业模式在中国行不通。这些数据Costco内部在中国调研过,在过去的15到20年间,Costco公司的高级管理层曾多次来中国。也有合作的咨询公司给出的建议。直到当下,才开始尝试,而且还是因为得到上海市多方面支持的情况下。

Costco在利润控制和供应链管理的能力显而易见,可对于中国这个零售最为复杂的市场,或许要比想象的艰难。

盘踞和分类垂直的消耗,让许多消费者已经应付不过来。随着时间的推移,十年前的家庭和个体,逛线下店超市之类的频率按周算。十年后的今天,逛线下店超市之类的频率在降,要按照月、季度来算。这不仅仅是零售发生了变化。这是一种生活方式的升级变革。同级别的山姆会员店,深深地领悟到这种痛楚,会员的消费和逛店次数实在是不高。

外加上电商的变革已经变得越来越专业细分、瓜分现象严重。此外社区电商也在崛起,自有、代购、转卖。随着电商平台配送的专业化无时差、社区式近距离商品交易,采购物品的途径形态也早已饱和。

最近十年的时间,已经完成了从大一统的零售,到垂直细分的变化,零售的路径还在深耕。未来随着消费习惯的转变,孕育而生的零售平台是线上线下结合快速反应快速执行。Costco作为一家外资企业,很难像中国本土零售企业那样快速反应落地。面临诸多考验。

五 展望

CFO理查德·加兰蒂在接受媒体采访时说:“我们计划在2020年底/2021年初在上海开设第二家Costco门店,我们希望(第二家门店)能尽快开工建设。除了在上海的两家Costco门店之外,我们已经在寻找未来在其他地方开店的机会,但是这需要时间。我们首先需要确保前几家店能够运转良好。”

这段采访,沃尔玛式的竞争对手看了后估计会笑着说:看你还能高兴几天。看吧,退卡潮来了吧?事情远没有你们想的简单……

毫无疑问,面对这种复杂的局面,现在就断言要快速扩张,还为时尚早。从宠儿到弃子也不过就是一念之间。现在最核心的就是保持稳定,剔除那些狂热虚拟消费者,迎来真正理性的消费者,最终的真实数据才对Costco的商业动作有决定性参考。

回顾过去,不管是家乐福还是沃尔玛、Costco、乐购等,它们进入中国的时候,场面都雷同。

在优势方面,食品供应更有机会。水果蔬菜、河海生鲜,禽、肉、蛋之类的,Costco还有机会。不得不说Costco的食品安全一直以来都比较标准,这可能也是唯一的优势。同类型沃尔玛旗下的“山姆会员店”一直以来也是依靠食品、生鲜突破零售困境。但短时间内,Costco还办不到,需要储备的软硬件都太多。

另一方面Costco反应了普通老百姓的情绪:假货多、价格高,产品质量得不到完整的保证。Costco的出现,这种需求得到倾泻。

未来几年,Costco中国要不断地通过培养会员习惯,刺激会员策略,来维持原有的商业模式。又要尝试不同的商业策略,挑战颇为严峻。就眼下而言,光靠会员制度,Costco在中国还行不通。

来源:首席商业评论



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